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集團管控
來(lái)源:西姆國有經(jīng)濟研究院   時(shí)間:2022-08-17

需求背景


集團化是企業(yè)做強做優(yōu)做大的必然選擇,中國企業(yè)集團化經(jīng)營(yíng)模式、尤其是國有企業(yè)集團化經(jīng)營(yíng)模式探索已然成為一項重要的課題。


國有企業(yè)在不斷融合國有資本、社會(huì )資本,在持續集團化聚合的歷程中,出現了更加多樣化的發(fā)展路徑、發(fā)展模式,引發(fā)了更多樣性的管理融合課題。


如何構建母子公司上下的管控關(guān)系?如何在母子公司之間劃分責權?如何在子公司形成有效的法人治理結構?


如何強化總部的作用?總部需要具備哪些能力?如何調整總部和子公司的組織?需要建立哪些制度和流程?


如何有效實(shí)現資源整合、管理融合?如何促進(jìn)下屬企業(yè)的盈利能力?如何服務(wù)與協(xié)調下屬企業(yè)?



解決方案



以明確總部功能定位為基礎。

由于缺乏清晰的集團總部功能定位, 很多集團總部降低了其應有的巨大價(jià)值。

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發(fā)育總部六大管控能力

集團總部完全可以完善集團化管控能力,通過(guò)支持業(yè)務(wù)單元來(lái)增加價(jià)值;

集團總部應能保證下屬業(yè)務(wù)單元的總體價(jià)值大于各業(yè)務(wù)單元價(jià)值簡(jiǎn)單疊加, 并有較大提高。

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價(jià)值體現




  • 幫助集團明細總部的功能定位;

  • 協(xié)助母子公司實(shí)現合理的責權分配;

  • 在核心領(lǐng)域建立高效的管控流程;

  • 總部具備和提升專(zhuān)業(yè)的服務(wù)能力。

  • 隨著(zhù)清晰界定母子公司各自功能、責權,集團總部及下屬分子公司將扮演不同的角色,子公司產(chǎn)業(yè)運營(yíng)的自主性也將得到提升。




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《2018年股權激勵行業(yè)研究報告》延續了2017年度報告的縝密與細致,堅持用數據說(shuō)話(huà)。報告結合了西姆股權激勵研究院對行業(yè)的深刻認識,就宏觀(guān)上的人才紅利來(lái)臨、上市公司股權激勵數據與特點(diǎn)、股權激勵典型案例等進(jìn)行多角度的分析和探討,希望能給所有關(guān)注中國股權激勵行業(yè)發(fā)展趨勢的人士提供一定的參考與幫助。

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